CC by nicolasnova
Jag lyssnade häromdagen på Johan Åkesson på Sveriges Kommuner och Landstings årliga inspirationsföreläsningar. Johan talade på ämnet överdos av styrning. En öerhört inspirerande och tankeväckandande möte.
Jag tycker att man ska dela in ett styrsystem i tre delar
- Formellt styrsystem (ex. budget, styrdokument, lagar och regler)
- Organisationssystem (ex. hur vi valt att organisera företaget eller organsiationen, vem som gör vad och var gränserna går)
- Ledningssystem (ex. lednings- och medarbetarfilosofi, kultur, kompetensplanering, varumärke, vision, värderingar)
Om vi börjar med den tämligen enkla frågan varför vi ska ha styrning överhuvudtaget?
Johan delar in det i tre områden. Om något behöver styras upp så beror det endera på målinkongruens, osäkra beslut eller otydlig samordning.
- Målinkongruens står för att de styrande och de som utför inte har samma målbild, ex. att de styrande skickar ut väldigt många olika mål.
- Osäkra beslut förklaras som att organisationen inte vet sitt mandat och beslutsbefogenhet.
- Bristande koordination handlar om att man i verkställigheten inte har en tydlighet vilka och hur man ska samverka.
Om de tre sakerna fungerar så fungerar sannolikt styrningen och då behöver vi inte ändra i styrsystemet.
Vi är i styrningens tidevarv och många uppfattar det som att effektivitet fordrar styrning. Det finns en väldigt stort utbud av [wikipop language=”sv” search=”Kategori:Verksamhetsstyrning”]verktyg [/wikipop]för styrning och många organisationer har satsat mycket på att utveckla styrsystemen.
Ett återkommande problem är att koncepten och verktygen numera inte kommer överens.
Om vi tittar tillbaka några år på styrprinciper som har funnits så kan vi konstatera att det hängde ihop mer förr. Om vi tittar till 1950-talet t.ex. så var hierarkin (organisationssystem) kopplad till att man gjorde som man blev tillsagd (ledningssystem) och man hade detaljerade regler som formellt styrsystem. Det är ett styrsystem som fungerade då och som lämpar sig för att få ut maximal handling, prestation ex vid löpandeband-[wikipop search=”Löpandebandprincipen”]produktion [/wikipop]utan krav på helhetskoncept..
Nu säger vi att vi vill jobba tillsammans och bygga hängrännor med kundorientering. Men vi organiserar oss ofta i stuprör.
Vi har en ledningsstruktur som bygger på ett personligt, inre påverkande ledarskap men vi har hierarkiska formella styrsystem med raka ansvarsutkrävande delegation.
Vi säger att vi vill ha samverkan men vi utkräver detaljerat budgetdisciplin från varje ansvarsnivå.
Vi ägnar oss åt målstyrning med långtgående delegation varför ledningens kunskap om arbetets utförande har minskat men förmågan att mäta har ökat. Det som mäts är ofta inte effektmål, utan prestrationer. Samtidigt vet vu att ansvarsutkrävande inte fungerar om vi detaljmäter handling/ prestationer.
Vi säger att vår viktigaste resurs är medarbetarna och deras kompetens, men vi har aldrig haft fler policies och riktlinjer.
Många av oss lever med ekonomistyrningsprinciper samtidgt som vi kräver processtyrning.
Vi styr uppifrån och ner men kräver samarbete höger-vänster med kollegor och kunder
Styrlogiken hänger helt enkelt inte ihop.
Varför blir det då såhär?
- Ledningens fokus skiftar, man hittar nya metoder som man lägger på, utan att ta bort gammalt eller se över hela systemet.
- Traditionernas ok, man följer det som var när man kom till företaget, eller det som gällde på en tidigare framgångsrik arbetsplats.
- Det är svårt att motstå frestelser och vara konsekvent ex. med värderingsstyrning som går kortsiktigt fel.
Eller vad tror du?